重点项目是经济之本、发展之基和实力之源，是带动投资增长，促进经济、社会发展的重要载体。为优化全区重点项目建设管理工作，区政协成立调研组，分别到相关重点项目和重点项目责任单位进行调研并外出学习考察。现将调研情况报告如下：

一、基本情况

近年来，我区坚持把项目建设作为加快发展、增强后劲的主要抓手，实行县级领导干部带头抓重点项目、部门乡镇全力攻重点项目的机制，全力推进项目建设，全区经济、社会发展驶上快车道。2012年，全区共安排58个重点项目，总投资达186亿元，其中政府投资15.7亿元。项目内容涵盖重大基础设施、重大城市建设、重大产业和重大民生保障等四大领域，其中，城建项目18个，商贸服务业项目7个，工业项目23个，社会事业及民生工程项目4个，农林水项目6个。  

全区重点项目建设的工作基本流程是：年初，区发改委、工信委等区重点项目牵头部门，分析项目形势，研判政策走势，以市重点项目安排为样板，综合 “十二五”规划、党代会、政府工作报告和国民经济计划报告等文件精神，从中提炼项目，并征集各单位意见，最后通过区委常委会审定，确定全区重点项目推进意见，并配套出台全区《重点项目安排及考核办法》。推进意见明确责任分工，实行一个项目，一个区领导主抓，一套方案管理，一班人马推动。切实做到有组织，有目标，有措施，有效果。区委办、区政府办及重点项目办派出督查组，每季度督查一次项目进展情况，每半年对区重点项目进行一次全面集中督查，通过现场核实、听取汇报等形式，了解项目的最新进展，建设中遇到的困难和下一步推进的措施等情况。年底由区人大、政协领导带队，抽调相关单位人员形成考核组，对各重点项目进行现场核查并初步评分，区重点项目办根据现场核查评分和项目管理情况进行汇总统计，提出各重点项目建设综合考评计分和先进单位名单报区党政班子联席会议审定。

二、存在的问题

我区的重点项目建设工作虽然思路清晰，抓项目的积极性和氛围很好，也取得了很大的成绩，但我们在调研中了解到在重点项目推进过程中也出现了一些问题，挂项目领导、责任单位和项目业主都有不同的反映，主要表现在：

1、前期工作不到位。一是高科技、高附加值、带动能力强、能延伸产业链的大项目、财税贡献大的项目不多；政府投资项目多，企业社会投资项目少。二是有些项目的可研报告、初步设计方案做得不深不透，挂项目领导和责任单位调查不深入，最后只好边设计边施工，影响工程进度，还增加了项目总投资额。三是重点项目界定标准模糊，重点项目的确定不准确。一些部门常规工作、业务工作也列为重点项目。四是调研中普遍反映重点项目数量较多，有些项目分拆得太细；重点项目确定之前没有进行分类，造成后续推进、管理和考核困难。

2、组织管理不给力。一是领导挂点重点项目工作问题不少。有些责任单位反映，重点项目挂点领导多，无所适从，汇报累，协调沟通难；有些领导挂项目流于形式，没有真正沉下去抓项目，反映的问题解决不了，只是在项目督查前听取责任单位汇报应付区委、区政府项目建设调度会；有些责任部门不向挂点领导汇报，造成责任单位与挂点领导之间存在矛盾。二是同一名领导挂多个项目，同一个部门挂多个项目，虽然领导和部门有“面子”，但疲于奔命，苦不堪言。另一方面，也造成挂项目少的领导和部门感觉被“边缘化”。三是项目法人一般由责任单位兼任，管理机构由部门内部组建，人员多为兼职，增加了部门负担，还造成人员和技术力量不足，同时还可能因项目债务纠纷影响责任单位的正常工作。四是重点项目专业人才供给不足，特别是具有项目策划、推介和重点项目组织实施能力的人才严重不足，制约了项目的筹划包装和高效推进。

3、推进机制不完善。一是重点项目综合督查督办的机制还没有真正落实，每年几次的调度会，每个项目就几分钟的汇报时间，只提问题，没有解决方案，调度会效果不明显。重点项目的管理没有善始善终，据反映还有2008年重点项目仍在“长板坡，慢慢拖”。二是重点项目协调配合不到位。有些单位站在本部门的利益出发，讲条件，讲困难，缺乏全区一盘棋的意识，造成责任单位与相关单位之间的关系难以协调，特别表现在区直单位与乡镇关系的协调上。三是推进项目工作作风有待提升，一些责任单位和干部的工作事业心和责任感不强，对重点项目重视不够，碰到困难绕道走，遇问题视而不见躲着走，理不清头绪，抓不住关键，想不出办法。调查中还发现有些重点项目非牵头的责任单位对本单位负责的重点项目甚至不了解，不知情。四是重点项目的资金管理不严，特别表现在补助、奖金发放上，个别项目反映做事的人少，得补助的人多，甚至做事的人没补助，不做事的人反而得补助的怪现象，还有的人多个项目领多份补助。

4、考核体系不科学。重点项目的考核是个大难题，由于各个项目都具有其特殊性，很难形成具体的便于操作的指标体系，责任单位和挂点领导都反映有不同的意见：一是考核的组织不严谨，临时抽调人员，仓促上阵，草草了事。二是考核指标设计不科学，造成考核操作无从下手，凭经验、感觉和表面现象考核，造成只注重结果，不重项目推进过程，只重数量，忽视项目质量的考核指标体系设计。三是由于考核过程不公开，致使考核结果没有更好地体现公平合理，导致奖金发放等措施的激励作用有限，不能更好地促进重点项目的建设。

三、对策和措施

面对新一轮的区域竞争，大家都意识到“不进则退，小进也是退”，我们要进一步解放思想，勇于创新，建立健全推进重点项目建设的体制机制，以项目聚集生产要素，以项目拉动投资增长，以项目推动工作落实，为加快幸福青原建设提供强大、持续动力。

1、夯实基础，重点项目确定要“准”。

（1）加大重点项目前期工作力度。组建项目专家库，聘请区域发展专家和项目策划专家，帮助我区开展重大项目论证和项目策划包装。要强化重点项目办的职能，通过招考、引进等手段，配齐配强相关岗位人员，加强和规范投资项目的策划、衔接和运作，推动重点项目尽快“从纸上项目”到“落地项目”。优先保障项目前期资金，建议区财政每年预算重点项目前期运作资金，资金集中统一调度管理，用于各重点项目的前期工作。

（2）优化重点项目生成程序。要制订重点项目生成的标准，建立重点项目预审制度，提前对拟申报的项目进行审查、筛选、论证，保证重点项目“选得上，推得动，开得了”。项目选择宜精不宜滥，要根据财力和实际情况，分轻重缓急，量力而行，确保项目“少而精”。对夯实青原发展基础的项目，对经济社会发展具有重大作用的项目，如用地指标、融资、上级政策对接、符合我区产业发展方向的工业项目等，应优先列为重点项目。

（3）对重点项目要实行分类管理和分类指导，便于考核评价。如按实施进度分为前期项目、计划新开工项目和在建项目；按项目性质分为十大重点项目、一类项目、二类项目；按投资主体分为政府投资项目和非政府投资项目；根据项目的完成时间分为当年项目和跨年度续建项目等。对重点项目实行动态管理，根据情况的变化，建立灵活的项目进入和退出机制，把不符合条件的项目及时调整出局，把新增强势的项目及时调整进来；对无力推进项目建设的负责人临阵换将，切实解决“等、靠、要”的思想。

2、创新模式，项目组织领导要“强”

（1）加强组织领导。建议成立重点项目建设推进领导小组，统一领导和协调项目建设过程中的重大问题。领导小组下设重点项目办公室和项目督查、审批、供地及政策处理、资金保障4个服务组，具体负责全区所有重点项目推进的日常工作，协调服务县级领导挂点重点项目的有关工作，负责重点项目的检查、督办和考核。工作人员可从全区公选一批优秀人才，期限为两年，每年度进行考核，成绩优异的提拔重用。县级领导挂点重点项目建设要真抓实挂，项目挂点的分配要制度化、程序化。一个项目不宜多个领导挂，一个领导也不宜挂多个项目，这样有利于强化领导责任，使挂项目工作不流于形式，更有利于推进。

（2）统一管理模式。鉴于目前项目指挥部不规范的现状，建议成立城建交通、商贸服务业、工业、社会事业及民生工程、农林水、旅游等6个重点项目指挥部，负责项目的重大问题决策，由区委、区政府主要领导任总指挥，分管领导任常务副总指挥。各指挥部下设项目工作组，具体负责单个项目的推进职能，组长由挂点领导担任，工作组成员可从各部门单位的后备干部中抽调，类似现在的拆迁工作组模式，脱岗专门从事项目建设工作，项目工作组负责工作人员的年度考核。

（3）规范管理制度。建立统一协调的项目执行机制，明确分管领导与挂点领导的权利和义务；树立重点项目全区一盘棋的全局观念，促进部门单位形成合力，共同提高服务重点工程建设的质量和水平；建立政府投资重点项目廉政监察组制度，由纪检监察、财政、审计等部门抽调人员组成的监察组对项目建设资金实行全程跟踪监督，严格资金审查和拨付程序，严格按照基本建设程序、年度基建投资计划、年度支出预算、工程进度拨付资金。项目结束后要立即开展决算和审计工作，确保资金安全、干部廉洁，为工程建设保驾护航；规范工作经费和各项补助、奖金的发放管理，增强参与项目建设者的积极性。

3、完善机制，项目推进速度要“快”

（1）以扎实的作风强力推进重点项目建设。我们的重点项目难以推进，进展缓慢的原因是多方面的，如缺乏用地指标、资金等，但主要是承担项目的领导和责任部门作风不够扎实，缺乏创造条件推进项目的强烈意识，消极地打“伸手”牌：要用地指标、要资金、要政策支持等。要实现项目建设的大突破，就必须建立以“以发展论英雄、凭实绩用干部”的用人机制，“疾风知劲草，项目识干部”，项目建设就是考验干部、检验干部能力、素质和水平的平台，要充分发挥挂项目领导和干部的积极性和创造性，形成想干事、会干事，干成事的创业氛围。

（2）实行重点项目推进“比、赶、超”制度。加强重点建设项目的宣传展示力度，不定期在电视、报纸设立重点项目巡礼专栏，在区政府网站和区政府大楼内的LED显示屏公示各重点项目的进展情况和形象进度，循环播放，定期更新；组织重点项目“互看互学”观摩点评活动，使各重点项目在活动中比进度，找差距，学经验。

（3）切实加强项目建设的调度管理。要通过建立联审联批制度，提高项目建设的效率。要力戒几分钟的项目限时汇报方式，避免走形式，努力提高项目建设调度会的效果。通过现场调度会的形式对进展缓慢的项目进行调度，协调解决项目实施过程中遇到的手续办理、征地拆迁、配套条件等环节存在的实际困难。土地、资金等要素资源的缺乏是制约重点项目快速推进的瓶颈，区政府要从更高的层面，以创新的举措对用地指标、融资等给予重点项目工作组更多的政策支持。

4、规范管理，项目考核督查要“实”

（1）强化过程管理，实行精细化项目督查管理。要创新督查方式，坚持全面督查与专项督查、阶段性督查与经常性督查、常规督查与突击督查相结合，确保督查取得实效。推行台账式管理体系，明确时间节点，明确进度要求，明确具体责任人。定期检查通报，跟踪督办，根据月度任务量化到表，对项目建设实行“每月一检查，每季一汇报，半年一评比，年终交总账”，月、季、半年任务完成情况量化评分按比例计入全年考核。

（2）进一步完善重点项目工作考核办法。健全综合考核与专项考核相结合的考核体系，突出重大项目带动、产业聚集作用，将谋划、审批、建设和竣工等主要工作全部纳入考核范围。重点项目的考核应特别注重项目质量，要考量政策环境和主观、客观原因；考核指标应有基础分、项目进度、难度系数、项目加分等内容，形成一个相对公平合理的可操作性的考核评价体系。

（3）建立激励机制，调动各级组织和领导干部抓项目促发展的积极性。重新制订《重点项目建设奖惩办法》，把项目建设工作成效作为评优评绩的重要依据，对建设进度快、施工质量好、办事效率高的项目业主和责任单位，要在新闻媒体宣传推介，并给予挂点领导和责任单位负责人奖励、记功；对工作不到位、不作为，项目建设无明显进展和成效的，要通报批评、限期整改，坚决问责，努力营造奋勇争先、大干快上的项目建设氛围。